Filho de uma família de comerciantes, ele cresceu em uma Suécia ainda majoritariamente agrícola, que só se industrializaria no fim do século 19.

Nesse período, o país viveu profundas transformações sociais e uma intensa onda migratória: entre 1850 e 1914, mais de um quinto da população emigrou, em grande parte para os Estados Unidos.

“Ele veio na aventura, saiu da Suécia para o clima tropical. Largou tudo e foi para o Nordeste”, contou Elisabeth Lundgren em depoimento ao projeto Museu do Pessoa, em 2019, que resgatou memórias da família Lundgren.

No Brasil, Herman reunia vantagens raras: falava três idiomas — sueco, inglês e alemão —, possuía o desembaraço social e atuava em um ambiente livre de concorrência minimamente qualificada.

Essas habilidades permitiram que ele trabalhasse como intérprete de comerciantes estrangeiros que chegavam ao porto de Recife, cidade onde se fixou após passagens rápidas pelo Rio de Janeiro e Salvador.

Mas foi como despachante aduaneiro que ele iniciou sua trajetória empreendedora. Mais tarde, tornou-se representante consular da Suécia (então em união com a Noruega) e naturalizou-se brasileiro. A partir daí, passou a formar sociedades voltadas à exportação de produtos nordestinos, como sal potiguar, cera de carnaúba e couro de cabra.

Foi justamente essa posição privilegiada no porto do Recife, acompanhando de perto os produtos que chegavam ao Brasil, que lhe permitiu identificar uma fragilidade do mercado: a dependência de pólvora importada.

Num Brasil em que apenas uma fábrica militar, em Magé (RJ), atendia parte da demanda por pólvora — em alta devido à Guerra do Paraguai — os prognósticos eram promissores para a produção local.

Nesse contexto, Herman estruturou em 1866 a Sociedade Anônima Pernambuco Powder Factory, dando início à produção de pólvora no país e a construção de uma fortuna que sustentaria sua trajetória empresarial no Brasil.

Embora a pólvora tenha sido o ponto de partida de sua ascensão econômica, foi no setor têxtil que Herman Lundgren e seus sucessores — principalmente os filhos Frederico e Arthur — construíram o legado empresarial que seria administrado por Anita Harley quase um século depois.

Tudo começou em 1904, com a aquisição de uma fábrica de tecidos em Paulista, então distrito de Olinda, ao norte do Recife.

De acordo com reportagens da época, a fábrica estava praticamente falida, mas Herman utilizou os lucros obtidos com o negócio da pólvora para reerguê-la e fundar a Companhia de Tecidos Paulista (CTP).

O economista, jornalista e político Raul de Góis (1907–1994), em biografia publicada em 1963 e considerada “apologética”, descreve o cenário encontrado pelos Lundgren: um “lugar renegado do progresso”, “em seus últimos arrancos de vida”, habitado por “uma miserável população, subnutrida e doente, alojada em palhoças”.

A reativação da fábrica transformou Paulista e deu à família Lundgren forte influência na região. De acordo com o projeto Museu da Pessoa, a economia local passou a girar em torno da indústria, e grande parte dos moradores trabalhava no negócio dos “suecos”, que eram vistos como “referência de riqueza” e “construtores da cidade”.

Se a entrada no setor têxtil foi, em parte, fruto de oportunidade — e a sorte, como se diz, sorri a quem trabalha — os Lundgren logo se beneficiariam do contexto econômico.

Um ano após a aquisição, o governo Rodrigues Alves elevou a tarifa de importação de tecidos de 15% para 50%, fortalecendo a produção nacional.

Nos anos seguintes, a família ampliaria sua atuação com a aquisição de outra fábrica têxtil na Paraíba, consolidando sua presença no setor.

“Eu diria que essa família é pioneira na industrialização no Nordeste. As fábricas se concentravam no eixo Rio-São Paulo e eles criaram um polo diferente, uma visão diferente, com um mercado que ainda era inesperado”, declarou Francisco Mussnich ao projeto Museu da Pessoa.

Com a morte de Herman Lundgren, em 1907, a CTP passa a ser dirigida de fato por seus filhos Frederico e Arthur, que dariam novo impulso ao negócio.

Em 1908 eles fundam, no Recife, a primeira loja própria para a venda dos tecidos produzidos pela fábrica, então chamada Lojas Paulista — embrião do que viria a se tornar a rede Pernambucanas.

“Quem transforma a estoparia em comércio é a segunda geração, que tem esse marco empreendor, que vai carregar o negócio para um estágio de comercio bastante inovador”, disse Derek Lundgren em depoimento também ao Musseu Pessoa.

A primeira loja surgiu já sob o comando de Arthur e Frederico Lundgren, marcando uma virada nos negócios da família. A estratégia era clara: integrar produção e venda, eliminando intermediários — comuns à época — e, assim, reduzir o preço final dos produtos. O modelo garantia uma vantagem competitiva relevante.

O livro Pernambucanas – 100 anos com a família brasileira, publicado em 2008, é explícito ao apontar que a empresa buscava romper o “monopólio do setor de atacado” de tecidos, então dominado por comerciantes portugueses no Nordeste.

Sob a liderança de Arthur Lundgren, a entrada no varejo foi marcada por práticas pouco usuais no Brasil da época, como o estabelecimento de preços fixos — “sem regateio” — e o lançamento da marca dos “bons tecidos” Olho, que oferecia “garantia absoluta” de que as cores das fazendas não desbotariam.

Esse posicionamento era sustentado pela tecnologia dos teares importados da Europa e pela atuação de técnicos estrangeiros, sobretudo alemães e ingleses.

Se, no início, a operação se assemelhava a um barracão junto à fábrica de Paulista, a expansão foi rápida. Já em 1920, os irmãos Lundgren contavam com cerca de duzentas lojas varejistas próprias, espalhadas pelo Nordeste, comercializando tanto a produção da família quanto a de outras fábricas.

Na época, dizia-se que qualquer cidade brasileira decente deveria ter “igreja, mercado, cinema e uma filial das Casas Pernambucanas”.

A chegada ao Sudeste marcou uma nova fase do negócio. São Paulo conheceu sua primeira unidade ainda na década de 1910, na Praça da Sé, no coração da cidade, uma demonstração da importância dada pela família à localização dos pontos de venda.

Foi também a partir desse crescimento que a rede passou a adotar o nome Casas Pernambucanas.

Para dar conta da expansão da rede e padronizar a gestão das lojas, um manual de procedimentos chegou a ser redigido, nos anos 1930, abordando diversos aspectos do dia-a-dia no ponto de venda.

Sempre houve grande preocupação com publicidade e com a localização das filiais, com preferência clara pelas ruas comerciais. “Não há razões para se temer a vizinhança de concorrentes fortes”, registra Góis a partir do documento interno.

O manual também consagra um princípio que se tornaria central no varejo: o cliente sempre tem razão: “Não devemos nos esquecer que em nossas lojas mandam os clientes e por causa disso deve ser feito tudo para agradá-los o mais possível. O cliente uma vez mal servido não volta.”

Ao longo das décadas seguintes, a varejista continuaria a crescer, tornando-se a maior rede de varejo do Brasil nas décadas de 1940 e 1950, com mais de 400 lojas, segundo o projeto Museu da Pessoa.

Em 1924, quando já tinham centenas de lojas espalhadas pelo país, os herdeiros de Herman adquiriram uma segunda fábrica têxtil em Rio Tinto, na Paraíba, onde implantaram a Companhia de Tecidos Rio Tinto.

Assim como em Paulista, a fábrica foi acompanhada da construção de uma vila operária para os trabalhadores morarem, aproveitando a política tributária favorável ao uso da terra da época.

Ao mesmo tempo em que garantia emprego e infraestrutura, esse modelo de cidade-fábrica também implicava forte controle sobre a vida dos trabalhadores, limitando sua autonomia e contato com o mundo exterior.

No artigo Da Aldeia da Preguiça à ativa colmeia operária – o processo de constituição da cidade-fábrica Rio Tinto – Parahyba do Norte, o pesquisador Eltern Campina Vale descreve como se organizava a vida dos operários em Rio Tinto.

“[Núcleos] Foram estruturados no sentido de conter ao máximo seus moradores, evitando interferências e contatos externos vistos como perturbadores de suas finalidades industriais. Ofereciam trabalho, moradia e todos os equipamentos necessários à existência e à ocupação do tempo livre do trabalhador. Retendo o grupo operário, buscava-se prevenir seu contágio por ambientes tidos como degradantes ou por indivíduos tidos como corrompidos.”

No mesmo artigo, o pesquisador se vale de uma passagem do livro de Raul de Góis para dizer que, quando confrontado com a ideia de que a localidade Aldeia da Preguiça, em Rio Tinto, era pouco adequada para uma vila operária, pois era formada por lotes de terras “ruins”, pantanosas e ocupadas por indígenas – que seriam desterrados –, Arthur Lundgren responde que lá sua família iria “plantar gente”.

Aos contratadores que buscavam essa gente para ser “plantada”, Frederico Lundgren, também herdeiro, dizia que pretendia fazer em suas terras da Paraíba uma verdadeira “Manchester”, a cidade inglesa que por décadas foi o maior benchmarking fabril do Ocidente.

Campina menciona o dirigente sindical João Batista Fernandes, que afirma que Frederico sugeria a seus agenciadores seduzir os futuros operários ao dizer que em Rio Tinto “até das torneiras, em vez de água, jorra leite”.

Ao longo das décadas, esse modelo também daria origem a tensões sociais e conflitos trabalhistas, cujos reflexos se estendem até hoje.

Por décadas, moradores dessas vilas pagaram aluguel à Companhia de Tecidos Rio Tinto. Em 2022, o governo da Paraíba desapropriou cerca de 700 dessas moradias, que ainda pertenciam à empresa e a seus descendentes.

Ainda assim, a família Lundgren segue como uma das principais proprietárias imobiliárias da cidade.

Arthur Lundgren morreu em 1967, aos 85 anos, tendo passado seis décadas como “capitão” da Pernambucanas. Seu poder se estendeu ao domínio político, tendo sido eleito deputado antes mesmo da revolução de 1930, segundo o obituário do carioca O Jornal, além de prefeito de Rio Tinto.

Ele sofreu severa oposição do interventor e depois duas vezes governador de Pernambuco Agamenon Magalhães (1893-1952), seu grande adversário político, que aproveitou a adesão do Brasil aos países aliados na Segunda Guerra, em 1942, para tentar fazer pespegar em Arthur a imagem de espião nazista.

Era uma época em que a propaganda nazista era transmitida por vias oficiais, especialmente por meio dos consulados alemães no Brasil, como registra a pesquisadora Juliana Ferreira Capos Leite em sua tese de mestrado de 2017 na Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE).

No trabalho, ela escreve: “Em Pernambuco, assim como em outros vários estados da federação, a propaganda nazista estava diretamente relacionada ao partido e ao consulado alemão. Tais instituições se entrelaçavam na organização referente a essas atividades.”

“O material de propaganda”, segue ela, “era distribuído na capital para empresas parceiras do consulado e em cidades do interior do estado”. Entre essas empresas, estava a dos Lundgren.

Além disso, na cidade de Rio Tinto, na Paraíba, onde também funcionava uma filial da Companhia de Tecidos Paulista, estava localizada uma “subfilial” do Partido nazista

“A região fazia parte do complexo industrial da família Lundgren, área definida pela polícia política como ‘um reduto de atividades nazistas’ por se tratar de um local com significativa concentração de alemães.”

A historiadora Susan Lewis, contudo, não acredita no envolvimento dos membros da família Lundgreen com o Partido Nazista. Segundo ela, não há provas contundentes da relação entre a família Lundgren e o nazismo.

“Posso dizer com segurança que não há documentos que comprovem isso. O que eu defendo é que, com a necessidade de centralizar o poder político na Era Vargas, o estado criou mecanismos para diminuir a força da família, por isso essas acusações”, disse em entrevista ao Diário de Pernambuco.

Por meio de nota, a Pernambucanas informou que “não possui qualquer vinculação com narrativas ou interpretações relacionadas a trajetórias familiares que não dizem respeito à sua atuação empresarial”.

“Sua estrutura de governança é independente, com Conselho de Administração próprio e gestão profissional. A Companhia repudia de forma inequívoca qualquer forma de discriminação ou intolerância, incluindo o antissemitismo”, afirmou.

“Com mais de 100 anos de atuação, a companhia pauta suas decisões por princípios de ética, transparência, respeito, diversidade e inclusão, refletidos em suas práticas e compromissos públicos”, acrescentou em nota.

No ranking de 2024 das 300 maiores empresas de varejo do Brasil, publicado pelo Instituto Retail Think Tank (RTT), a companhia aparece em 45º lugar em faturamento — estava em 43ª no ano anterior. Imediatamente à sua frente, em 2024, estavam Cacau Show e Supermercados Condor.

Mas os R$ 6,1 bilhões de receita que a colocam nessa posição contam apenas parte da história.

A margem Ebtida, melhor indicador de lucratividade operacional, foi de 1,8% em 2024 — bem abaixo do resultado de 9,9% em 2023. A Magalu teve um faturamento quase oito vezes maior, de R$ 47,28 bi, e margem Ebtida de 7,8%.

O faturamento de 2025, recentemente publicado, não difere muito do exercício anterior.

Considerado como um ano “economicamente desafiador” na Carta do Relatório de Administração, 2025 tem como marcas para a empresa o início da operação de um braço logístico de transporte próprio, esforços para a redução da dívida, aumento do tíquete médio de consumo em 4,1% e incremento de participação do vestuário na receita geral, agora para 68%.

Também marca a criação da nova marca corporativa: Grupo Pernambucanas.

A empresa chegou a 2026 com 11 mil funcionários e 470 lojas próprias em 15 estados brasileiros além do Distrito Federal.

Sócio do RTT e um dos responsáveis pelo ranking, o consultor Alberto Serrentino vê “resiliência” na Pernambucanas.

“A marca é muito forte, com presença no interior, base forte de clientes, [operação de] crédito, mas os problemas societários a fizeram ficar muito tempo sem expandir e perder visão de longo prazo”, diz.

Com capital fechado e uma governança truncada, a Pernambucanas precisou lutar contra uma certa acefalia que já a obliterava muito antes de Anita chegar ao poder com a morte de sua mãe, Helena Lundgren, em 1990.

Disputas internas já colocavam em campos opostos os herdeiros do fundador, o sueco Herman Lundgren. Entre eles estava Arthur, que mais tarde se tornou pai de Helena e avô de Anita.

Essas rinhas familiares já haviam solapado parte das operações da Pernambucanas. Como capitanias hereditárias, as operações e as lojas do Rio, Ceará e Pernambuco foram entregues a ramos distintos da família, para, depois, naufragarem nesses três estados.

Isso fez com que as Pernambucanas encerrassem suas atividades por todo o Nordeste, incluindo em Recife, na década de 90. A falência teria ocorrido “por uma série de motivos, principalmente de gestão”.

As lojas só retornaram a Pernambuco em 2021.

Para Ivan Rizzo, professor da FIA Business School, de São Paulo, e coordenador da área de varejo, “velocidade de tomada de decisão e a rápida implementação em grande escala são fatores críticos para o sucesso de uma empresa desse setor”.

Para ele, que falou por telefone à BBC News Brasil, isso não costuma ser possível com uma “cadeia decisória confusa”.

Nos últimos tempos, executivos sem relação sanguínea com a família fundadora ocuparam os postos de liderança.

Após o AVC de Anita, Sergio Borriello, antes CFO da Pernambucanas, assumiu como CEO com metas auspiciosas: um plano de expansão com abertura de mais de 100 lojas foi implementado.

A Borriello também é creditado um esforço de atualização tecnológica — providência imperiosa em tempos de varejo omnichannel (vendas em todos os canais).

Depois dele, a cadeira parece ter ficado abrasiva.

Em agosto de 2024, com apenas dez meses na função, alegando razões pessoais, Marcelo Labuto passou o bastão para o atual titular, Ricardo Doebeli, ex-consultor da McKinsey e da Galeazzi & Associados — esta última uma butique de reestruturação famosa por seu currículo de downsizings (diminuição do tamanho de empresas) radicais.

Em depoimento a uma edição do jornal Valor Econômico de julho passado, Doebeli mencionou como movimento relevante de sua gestão a criação de uma diretoria da Transformação, responsável por gestar um programa de intraempreendedorismo aberto para todos os funcionários da empresa. Ideias e propostas surgidas a partir daí, caso se mostrassem viáveis, poderiam vir a ser implementadas.

Embora quase sempre fiel a um modelo que parece datado, o de one-stop shop, em que todas as compras podem ser resolvidas num mesmo lugar — e que teve no Brasil apogeus e fracassos retumbantes como os dos magazines Mappin e Mesbla — a Pernambucanas teve momentos de vanguarda ao longo de sua história, especialmente nas estratégias de capilarização, do uso criativo e massivo da publicidade e no lançamento de um crediário, chamado “Tentação”, algo incomum nos anos 1970.

Ter chegado muito tarde à era digital pode ter como causa, ou como uma de suas causas, os problemas de sucessão, mas não foi fácil para a Pernambucanas sobreviver bem aos anos 1990, época de abertura do mercado brasileiro aos produtos estrangeiros, responsável pela derrocada de diversas concorrentes.

É esse um dos momentos mais críticos na história da empresa segundo Roberto Kanter, professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV), que vê na Pernambucanas um espírito sempre “conservador”, “avesso a modismos”.

Ainda assim, Kanter destaca que Luiza Trajano, cuja Magalu é hoje benchmarking em transformação digital, inspirou-se não apenas na figura de Anita, mas no comportamento da executiva, na “maneira como ela se fazia presente nas lojas e de como se relacionava com os colaboradores”.

Ou, mais precisamente, frisa Kanter, de como ambas, Anita e depois Luiza, “entenderam os colaboradores como parte de uma grande família”.